摘要：兼并与收购是企业重组普遍的运作形式，也是资本运营的核心。为了实现经济结构的战略性调整，加快工业改组改造和产业结构优化升级，研究和借鉴国内外成功企业在资本市场上重组与扩张的策略和手段，对于坚定不移地实施中国大企业集团战略，培育一批世界级的大型企业，提高我国企业国际竞争力无疑是非常必要的。

  一、世界企业并购热潮及其经典实例

  20世纪90年代以来，世界范围内企业并购潮风起云涌、规模空前，“产业全球化”之势锐不可挡。在80年代以前，世界企业兼并史上超过10亿美元的兼并案例非常罕见；进入90年代后，大型上市公司成为兼并的主角，金额动辄在百亿美元以上的兼并案例比比皆是；到了2000年，兼并金额超过千亿美元已时有所闻。如美国在线和时代华纳合并为世界媒体巨人，交易总额高达1840亿美元，创下历史最高纪录。企业并购的总规模更是惊人地增长，据统计，1997年全球企业兼并交易额达1．4万亿美元，比创纪录的1996年增长了22．8％；1998年达2．5万亿美元，比1997年增长了78．6％；1999和2000年更是高达3．3和3．5万亿美元，分别比1998年增长了32％和40％。

  伴随世界范围大规模的企业并购和产权重组，确有不少企业取得了超速发展和骄人业绩。如美国《财富》杂志公布的1999年全球500大公司前5名中，有3家公司就是通过收购兼并而取得全球前5名位置的：德国戴姆勒一奔驰公司，通过与美国克莱斯勒公司合并成为年营业收入1500亿美元的大公司于1998年度排名全球500大公司第二名；美国沃尔玛公司通过收购英国的ADSA公司（1998年排名第354位），销售收入达到1668亿美元，取代戴姆勒一克莱斯勒公司，成为1999年度仅次于美国通用汽车排名第二的大公司；埃克森石油公司通过与美孚石油公司合并，销售收入达到1639亿美元，排名居第三位。又如，美国的CA公司就是经过70多次兼并，从只有4人的规模，在短短24年内，发展成为仅次于微软的全球第二大软件公司。日本野村证券公司1998年还亏损37亿美元，但1999年通过收购兼并使收入翻番，总收入达102亿美元；净收入13亿美元，一举甩掉了亏损的帽子。我国的海尔集团也是成功兼并的典型例子。海尔集团从1988年兼并青岛电镀厂开始，十多年来先后兼并了18家企业，这18家企业当时账面上共亏损5．5亿元，现在它们都扭亏为盈了。海尔自身也从当年曾亏损147万元生产电动葫芦的小厂，发展成为可以生产58个系列9200多种家电产品，总资产已突破100亿元，销售收入超过400亿元的跨国公司。海尔以其不断的管理创新、技术创新和产权创新，实现了近16年来平均每年81．6％的高速稳定的增长，创造了中国企业发展的一个奇迹。然而，世界各国的研究表明，与激动人心的巨额并购案相比，企业并购的成功率并不高。

  二、企业并购热需要冷思考

  1987年的《哈佛商业评论》上，迈克尔·波特在一项对33家大公司的研究中发现，通过并购进入新的工业部门的50％以上的企业、进入全新经营领域的60％的企业和进入完全无关经营领域的74％的企业的并购，最终以失败告终。哈佛大学教授弗雷德里克·谢勒1987年曾对过去百年间公司兼并做过详尽的考察，他得出的最终结论是：将近70％的合并“没有收效，或者赔护，只有1／3的合并达到预期的效果。美国麦金西全球研究所在1997年上半年公布的一项研究成果表明，在过去10年内，通过弱肉强食方式接管被收购的企业后，80％具有强势的大公司未能收回自己的投资成本。相信上述研究成果具有客观公正性，应当唤起我们的理性思考。

  比如，1998年1月26日，著名的美国康柏公司宣布以96亿美元收购著名的计算机企业DEC公司，康柏公司擅长的是生产商用小型机，而DEC公司在研发大型软件平台（UNIX）产品方面颇有建树，并且DEC公司有着一支专门为大型企业系统集成进行服务的工程技术队伍。对DEC公司的收购，使得康柏公司迅速超越了惠普公司成为美国第二大小型机制造商，并向IBM公司的老大地位提出挑战。然而并购后没有达到预期的效果，1999年一季度每股盈余仅为15美分，致使公司股票一夜骤降。在公司总裁和财务总监同时宣布辞职后，4月19日康柏公司股票又继续下跌了用美分，降到了22．75美元，同时引发高科技股票大幅下挫，与PC业务有关的Dell、IBM、Intel、微软等公司无一幸免，股价全线下跌，股市为之剧烈振荡。这个信号，无疑使寄希望于并购后股票持续上扬的信念遭到重创，也为企业并购敲响了警钟。国内企业并购失败的例子也俯拾皆是：攀枝花钢铁公司在上级压力下子1990年6月兼并了累计亏损达2000多万元，尽管政府采取了多项优惠政策不断“输血”，仍不见起色的渡口钢铁厂，为救活后者，攀钢不惜以低于市场的价格向渡钢提供原料，但仍无济于事，截止1992年8月，渡钢累计亏损4200多万元，负债9000多万元，已全面停产，使攀钢背上了沉重的负债。1994年6月，浙江康恩贝集团股份有限公司兼并了浙江凤凰化工股份有限公司，几年之中，康恩贝公司对凤凰化工注入了许多优质资产，进行了多方面的改革与调整，先后实施了3次资产重组，但仍未能阻止凤凰化工亏损的颓势，损失极为惨重。上述案例都给人们留下了沉重的思考。

  因此，必须以极为审慎、科学的态度，依据企业自身的特点和优势对待兼并重组，认真研究、分析和借鉴中外成功企业并购重组的策略和经验，选择适当的资本运营的方式和企业发展战略。

  三、成功企业并购在组的策略分析

  1．战略转移策略

  美国通用电器公司是通过资产重组成功实现企业战略转移的典型。通用电气在80年代威尔奇接任董事长时，业务面已经扩展到了航空航天、医疗器械、工程塑料、家用电气、照相器材、原子能、金融等十个产业十万余种产品，由于产品结构庞杂，组织臃肿，丧失了灵活敏感的反应机制。75％以上的产品遭到来自国际市场的巨大竞争压力，不少产品的市场被日、欧企业吞食。为了企业生存，威尔奇果断作出“必须集中力量夺取具有成长潜力市场的领先地位”的战略决策，要求通用公司所经营的每一种产品都必须在世界市场上达到第一、第二的地位，将企业的全部资源集中于至关重要的产业业务方面。为此，通用电气公司关闭了不少无发展前途的生产线，转让出售了小家电、小广播电台和信托等分公司，两年内就出售了150家子公司和分公司，涉及金额49亿美元。然后用出售转让的项目资金并购了300多家高新技术企业和服务业企业，逐步走上了以高新技术产业为主营业务的发展道路。近年来，通用电气公司的营业收入每年递增约100亿美元，税后利润每年递增约10亿美元，总资产每年递增约500亿美元，在全球500大中的地位稳步递升。据《财富》杂志公布的1999年全球企业500大排行榜，通用电气公司以年营业收入1116．30亿美元位居第九，而按税后利润和市场价值计算，通用电气公司居全球500大之首。20年来，GE公司通过兼并重组，实现了从制造业到服务业、再到电子商务化的深刻、广泛和不间断的战略调整，以适应经济全球化和信息化的发展趋势，这是该公司长盛不衰、强者恒强的根本原因。

  又如，以生产“万宝路”香烟而著名的菲利普·莫里斯（Philip  Morris）公司，从60年代起就意识到香烟市场将会逐步萎缩，因此，他们有意识地将从香烟生产上获得的利润进行转移，兼并重组了一系列食品企业。该公司于1969年购买了“米勒（Miller）”啤酒品牌，1987年购买了“麦氏”咖啡品牌，1988年购买了“卡夫（Kraft）”品牌，这些购牌活动都是伴随企业购并而实现的，其基本的战略目标就是要在20世纪末，将公司转变为一个拥有大量利润的香烟分部的食品公司，而不是一个附带生产食品的烟草公司。现今，该公司堪称世界最大的烟草、食品制造商，“万宝路”香烟的收入只占公司总收入的20％，1995年美国《金融世界》研究的282个最有影响力的品牌中，该公司就占有10个品牌，涉及4
个烟草、1个啤酒、1个软饮料、2个咖啡、2个食品，成功地实现了战略转移。

  评注：上述案例有力地说明了企业出于战略转移目的而进行兼并这一动因的重要性。随着企业竞争的日益激烈，出于这种动机而发生的企业兼并越来越多，在兼并的同时也在舍弃和卖出。有专家指出：美国经济已从工业经济向信息经济、服务经济和智能经济过渡，未来美国有可能将汽车、电子业逐步让给日本，纺织、服装业让给中国，农产品和食品加工让给加拿大和墨西哥，而集中投资高科技通讯和信息产业，以及包括资本经营在内的金融、保硷、法律、资产管理等咨询服务业，以此保持美国的竞争能力和综合实力。我国的产业结构与发达国家的产业结构相比还存在着相当的差距，他们要舍弃和卖出的可能正是我国所需要的，他们的夕阳产业或许在我国可能是朝阳产业。我们应当抓住他们战略转移和产业升级的机会，合理地引进我们所需要的资金和技术装备，全面地实施资产重组，调整和优化我国的产业结构。

  2．低成本扩张策略

  评注：由于科学技术的日新月异，企业已不可能在各个领域都取得竞争优势，因而必须专注于自己最擅长的领域，集中发挥企业的积累性学识。美国哈佛商学院教授迈克尔·波特认为：在来自外部的竞争越来越激烈的情况下，一个公司在一个领域内与对手相抗衡已十分困难，更谈不上全方位竞争。因此，亚洲的大公司今后要取得成功，就必须放弃许多与公司的主导部门无关的业务，采取集中化而不是多样化的经营战略。波特的观点应当引起我们的高度重视，企业购并的大忌是不相关购并，我国企业以往的购并往往是盲目地扩大经营范围，发展一些自己并不熟悉的产业，这样不仅不能实现多元化经营，反而会将企业的传统优势丧失殆尽。我国过去“大而全”、“小而全”的企业组织结构和地区产业结构已带给我们惨痛的教训，韩国的现代、大字也给了我们很好的警示：他们都是依靠政府扶植起来的“从芯片到轮船”都生产的“恐龙”企业，由于跨行业购并、联合过度，被关联企业拖跨，最终为市场所淘汰。

  4．优势互补策略

  综观世界企业兼并的发展过程，近年来，强强联合占据了主导地位。即进行兼并的双方都在行业中占据相当的份额，都拥有雄厚的经济实力，双方的资源优势、人才优势、技术优势和市场优势的汇合和互补，使得合并后的企业具有更强的竞争能力和垄断地位。典型如德国戴姆勒一奔驰公司与美国克莱斯勒公司的合并，二者各具优势，各自拥有自己的世界级品牌，分别在欧洲和美国市场上占有较大份额，但一直受到来自同行业其他企业的强有力竞争，难有较大发展。二者合并以后，可以联合起来形成合力，共同开发新产品，在欧洲和美洲扩大销售，从而大大增强了市场份额。再如，2000年9月13日，美国第三大银行大通曼哈顿公司宣布将以332亿美元的价格购并美国第五大银行J·P摩根公司，成立J·P摩根大通公司，资产总额超过6600亿美元，是美国金融行业这个最大的兼并案之一。大通曼哈顿银行擅长的是商业银行的业务，但投资银行的业务却相形见绌，J·P摩根公司在全球影响较大，在投资银行业务方面尤为专长。因此，大通购并摩根是强势企业的优势互补，大大提高了摩根大通公司的竞争力，特别是扩大了在欧洲的业务和影响，两家银行合并后可以节省大量的经营成本；我国宝钢、上海冶金、梅山三家钢铁企业联合组建的上海宝钢集团公司也属优势互补型的兼并，合并后该公司拥有净资产704．6亿元，其固定资产占全国钢铁企业的近20％，被誉为中国钢铁的“航母”。原宝钢公司的产品以高档次的薄板、无缝钢管为主，高效率、大批量。原上海冶金公司可以生产全国70％以上、共1100多个品种的钢材，以多品种、多规格的普钢、特钢见长。三家公司联合后，可以发挥各自企业的科研、技术、人才和产品优势，在优化工艺结构的基础上提高质量、增加品种，把上海建成我国钢铁工业新工艺、新技术、新材料和新产品开发的主要基地。

  评注：90年代以来，西方企业购并更多的是考虑企业间各自原有优势的结合与互补，以达到信息、技术、资金、市场与人力资本的共享，降低生产经营成本，扩大生产规模，增强企业的国际竞争力的目的。我们应该摒弃以往那种购并只能是好企业购并讲企业的观念，鼓励企业之间进行优势互补型的“强强联合”。在我国，一些优秀企业往往迫于政府的压力，非自愿地兼并一些濒临倒闭的企业，其结果非但不是好企业将环企业救活，而是坏企业将好企业拖垮。因此，我们应该鼓励优秀企业之间进行“强强联合”、优势互补，从而营造出一批中国自己的超级“航母”企业，实施中国的大企业集团战略，实现向世界500强进军的宏伟目标。

  5．文化整合策略

  无数事实表明，企业文化整合的成功与否，直接关系到兼并的成败，影响企业的进一步发展。海尔集团先后在全国兼并了18家企业，在兼并这些企业的过程中，海尔高度重视企业文化整合的作用，第一步总是“克隆”海尔文化及管理模式，使海尔的企业文化扎下根来，使被兼并企业了解、适应直至自觉按照海尔的企业文化和管理模式思考和行动，与海尔集团真正融为一体。例如，在兼并原青岛红星电器厂时，对于这家曾是全国三大洗衣机厂、但在1995年7月兼并前已负债率高达144％、资不抵债1．33亿元、拥有3500名职工的大型企业，海尔只是派去了3名企业文化中心管理人员，通过输入海尔文化及管理模式，仅3个月就使红星电器厂扭亏为盈，半年盈利50多万元，显示出“无形资产盘活有形资产”的巨大潜力。曾经是通用电气公司一个部门的GE  CaPital  ServiceCo.，在过去的5年里进行了100多次兼并，结果业务量提高了30％，净收入翻了一番，迅速成长为国际金融巨头。GE  caaital的成功在于它在兼并中的文化整合策略，在兼并前GE  Capital就对双方的企业文化进行评估，预测可能发生的文化冲突，并通过多种沟通渠道解决文化冲突：一是通过在双方高层、尤其是与被兼并企业关键人物的沟通，迅速了解其态度和动向，争取获得支持并留住他们；二是通过与被兼并企业的各相关利益团体（工会、社区、供应商、中间商等）的沟通，了解他们对公司的期望，帮助公司处理好与他们的关系；三是通过与被兼并企业员工的沟通，将文化整合及工作计划信息传递给员工，获得他们精神上和行动上的支持。这样，通过不断提高各类人员对该企业文化的认同感，最终使这种企业文化在被兼并企业中成长起来。

  评注：根据近年来国内外兼并案例的研究，企业文化在企业兼并中有着特殊的重要意义。据统计，在全球范围内，资产重组的成功率只有43％左右，在那些失败的重组案例中，80％以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。实践证明，海尔、GE Capital等正是由于采取了文化融合先行，高度重视在被兼并企业中融入兼并企业的先进文化和管理模式，才能振奋精神，激励土气，转变机制，使被兼并企业重新焕发出活力，才可能在不增加或少增加物质投入的情况下，改变了落后企业的面貌。