在啤酒游戏中有四家公司，它们分别代表四类公司：零售商、经销商、批发商和制造商。零售商把啤酒从货架上卖给消费者；经销商把啤酒从仓库贩运给零售商；批发商把啤酒从仓库贩运给经销商；制造商也有一个仓库，当市场需求发生变化时，啤酒生产只可以逐渐地增加。

  当啤酒需求量相当稳定时，每家公司都可以很好地管理库存水平，并且，整条供应链也处于平衡之中。但是，一旦零售需求迅速增加，便会对其余部分的渠道产生影响。随着渠道信息的传播，公司的库存迅速增加，这样也降低了整个渠道的效率。以下是对这种影响的简单说明。

  假设在一周内由于该地区的学校放假（这段时间没有课，学生可以喝更多的啤酒），零售商处的啤酒需求量从１００箱大幅增加到１５０箱。同时，也假设零售商有足够库存来解决这种新的需求水平，但只能在脱销以前维持一天（平均库存量被认为是日平均销售量的１５０％）。零售商很快便认识到必须迅速订购更多的库存，才能够满

足增加的销售量。但是，他不知道这种高需求量会持续多久，或者第二天还会变得更高，所以他决定订购足够的啤酒来满足这种新的需求，并将其通常的库存缓冲，即５０％的销售量应用于这种更高水平的需求量。由于啤酒的需求量和在这种高需求水平高不确定因素的新库存要求都在增加，零售商必须为需求增加订购１５０箱啤酒，另加５０箱用来代替他卖掉的库存，还有２５箱用来使库存增加５０％新销售水平，这使他有足够的库存来对付需求的变化。

  现在，经销商有了一个难题，他的需求增加了，并高于消费者需求量增加幅度的５０％，因为他收到的订单是２２５箱啤酒而不是通常的１００箱。不幸的是经销商不能满足这种新的需求，他最多能运送２００箱啤酒，这完全利用了为服务其零售商和顾客而保留的１００％库存缓冲。经销商为了避免被认为是缺货，他增加了库存水平目标，从先前需求量水平的２００％到新需求量水平的２００％。如果需求量再次波动，这也会使销售商能给其顾客提供更好的服务。为了达到新的库存目标和补充现时空缺的仓库，销售商向批发商发出了４５０箱啤酒的订单（２２５箱乘以２００％），再加上另外２５箱还没有给零售商运送的啤酒。

  批发商收到了４７５箱啤酒的订单，而不是通常的１００箱，并为啤酒的需求量迅速增加感到惊呀。但是，批发商早巳准备了平均需求量五倍的啤酒。然而，为了保证自己能够应付需求量的进一步增加，批发商也增加了他们的库存缓冲。作为一个非常灵敏的批发商，他决定只将库存水平增加到这种新需求水平的两倍，以防这只是一种暂时的需求增加。于是，批发商向制造商订购了足够的啤酒来满足这种新的需求水平（４７５箱），加上为使库存增加到两倍需求水平（另外４７５箱），扣除上次运送到销售商的定货之后仓库中剩下的２５箱啤酒。

  现在，制造商为这种突然的需求量大伤脑筋了，批发商的订单是９２５箱，并非通常运送的１００箱。制造商没有足够的库存来满足需求，他唯有把工厂的一班工作变成三班工作，在一夜之间雇用了数以百计的工人来解决需求量。所有工人加班生产，加上使用新雇用的工人，使一天的计划产量翻了一翻，平均产量为２００％，加上制造商所有的库存５００箱啤酒，使他能输出７００箱啤酒，另外还差２５０箱不能交货。

  第二天，零售商们需求虽然仍比平时高５０％，但他已订购了足够的产品来满足这种高需求水平，而且他的库存一夜之间已经被其销售商补充到足以满足新需求的水平。零售商订购了准确数量的啤酒补充当天售出的啤酒，前一天未能交付的２５箱啤酒，他期望销售量会在明天收到。于是，他订购１５０箱扣除２５箱未交付，即１２５箱作为新订单发出。

  销售商放心了，订单的数量并没有他前一天收到的那么多。前一天需求量的速度增加好像是一个没有联系的事件，所以他调整自己新的库存目标到了一个更加合理的需求水平。他运送了１５０箱（１２５箱订购和２５箱未交货）的啤酒给其零售商顾客，这都是从现存的，由批发商昨天运来的２００箱啤酒中提出的。他还调整了自己的库存目标，以２５０箱为平均需求，即两倍于零售的新需求。于是，销售商订购了２００箱啤酒来补充他的库存，因为在给零售商运送后库存已经减少到５０箱了。

  批发商也放心了，来自销售商的需求量现在变得更加合理，只有２００箱。批发商调整其库存目标来反应这种更加合理的需求水平，但把库存缓冲恢复到以前的五倍于稳定时期需求量，由于连续两天的需求都高高保持在同一水平，这种较高的库存水平看起来是有实际需要，所以批发商把库存目标从９５０箱增加到了１０００箱（利用５００％的销售量作为目标）。由于前一天收到了７００箱啤酒，并且还有２５０箱没有交货，批发商只要给销售商补充啤酒（２００箱），加上增加的库存目标水平（５０箱）。所以，批发商向制造商订购了２５０箱啤。

  这时，制造商利用新雇员和加班已经把产量增加到先前需求量的３００％。日产３００箱啤酒的水平看起来足以满足来自于批发商２５０箱的新需求，但是，还需要更多的时间来恢复库存水平，因为库存量现在完全被需求的突然增加而耗尽。幸好，新的生产水平使制造商能够一天内满足所有的需求，并且提供５０箱来缓解上次没有交

货的２５０箱。

  随着高需求的第三天到来，零售商卖出并订购了１５０箱啤酒。经销商将其库存目标调整到３００箱（需求量的２００％），比前一次库存目标增加了５０箱，并且又订购了２００箱（卖出的１５０箱加上因库存增加的另外５０箱）。批发商收到了连续第二天200箱的订单，所以

他保持了其现有的库存目标，并向制造商订购了２００箱啤酒。制造商保持着３００箱的日产量，并将所有３００箱都运送给了批发商，来交付当天的订货，同时也使第一次未交付的２５０箱变为了１５０箱。

  第四天，零售商卖出和订购了１５０箱，经销商也运送和订购了１５０箱，批发商将其需求修正到１５０箱，所以库存水平也从１０００箱下调到７５０箱（实际需求的５００％），目前，批发商已经有了足够的库存（先前１０００箱库存目标中有８５０箱在自己手上，还有１５０箱未交付的订货），他给销售商运送了１５０箱，但并没有向制造商递交任何订单（库存剩下７００箱加上制造商未交付的１５０箱），制造商减少了加班生产，但是，由于为缓解需求高峰而另外雇用了一部分工人，所以日产量仍然为２００箱。在生产的２００箱中，１５０箱运送给了批发商，用来最后偿付前三天剩下的未支付的啤酒，另外５０箱被用作库存。

  第五天，零售商卖出和订购了１５０箱，销售商也是一样。批发商保持７５０箱的库存目标，在向销售商运送了１５０箱之后，他有足够的库存，所以他只向制造商订购了５０箱啤酒来补充７５０箱的库存水平。制造商保持着２００箱的日产量，在这个暂时的需求减少中开始努力重建其库存。第六天和第七天，零售商、经销商和批发商都是每天售出１５０箱啤酒，并定购１５０箱。

  而在第五天末，制造商的库存即仅仅达到２００箱，所以他保持着每日２００箱的产量，同时每天也运送出１５０箱。制造商的库存每日增加５０箱，并在第七天达到了３００箱。

  第八天，由于假期的结束，学生们又都回到了课堂。啤酒的需求量也恢复到平时的每天１００箱，零售商只卖掉了２２５箱库存中的１００箱。因为需求又回到了平常水平，零售商把他的库存目标减少为１５０箱。使用了新的库存目标，他只需要另外再订购２５箱啤酒，销售商收到２５箱的订单后，发现自己过高估计了这一时期的需求量，于是也减少了库存目标。但他不能肯定新的需求量水平将是多少，所以当天没有再订货，因为他还保留了２７５箱的库存（３００箱中运走了２５箱）足以应付第二天的需求量。批发商没有收到任何订单，也就没有向制造商递交任何订单。制造商再次利用这种需求的停顿来重建其库存，并达到了５００箱（这是制造商平时的库存目标）。

  第九天，零售商售出并订购了１００箱啤酒，经销商将库存目标调整为２００箱，同时向批发商订购了２５箱。批发商发现他的库存量现时还是很高，所以仍然没有向制造商递交任何订单，制造商认为啤酒的需求量现已大为减少，因为有两天都没有收到订单了。于是，制造商解雇了八天前雇用的工人，啤酒日产量也减少到每天１００箱，同时库存增加到了６００箱。

  第十天，零售商和销售商都订购了１００箱。批发商将库存目标的水平调整为５００箱，并从现有的库存中运送走了１００箱，还剩下８７５箱（１０００箱运走了２５箱和１００箱）。制造商仍然没有收到任何订单，他现在认识到问题的严重性。制造商关闭了全部生产线的一半，解雇一部分工人以待后变，这样使啤酒的产量仅为５０箱，而库存达到了７５０箱。   

  在之后的三天内，零售商和销售商仍然每天售出和订购１００箱啤酒，批发商的库存减少到５７５箱，但还是没有向制造商呈递任何订单，而制造商的库存增加到了９００箱。在第十四天，批发商的库存降到目标水平５００箱以下，所以订购了２５箱啤酒。制造商的库存远远超过新的需求量，因此其产量一直维持在平时需求量的一半。

制造商的库存现在是７７５箱。

  从第十五天到第十九天，零售商、销售商和批发商都是每天售出１００箱，再订购１００箱。制造商继续每天５０箱的产量，由于运送出５００箱而只生产了２５０箱，所以库存减少到５２５箱。在第二十天，随着需求量的稳定，制造商将产量增加到７５箱，从而使得库存量在运走１００箱后达到目标水平５００箱。此后，制造商恢复到平常的生产水平每天１００箱，这相当于零售商的需求量。

  当把这个游戏介绍给工商管理硕士课程的学生时，让他们在这条供应链中扮演某一公司的角色。他们面临的挑战是在需求量潜在变化不确定的情况下，把库存和脱销量（延期交货量）减至最少。游戏包括需求量增加和减少的持续变化，而学生在这之前是一无所知的。学生也尝试开发一种对数计算方法来降低如上所述的库存量和生产不定因素的变化。

  虽然工商管理硕士课程的学生通常能比上面情景描述的公司在生产量管理方面做得更好，但库存量和产量的变化仍然很大。在有些情况下，他们甚至为应付需求的增加而卖光了零售店的商品（这导致了销售额的巨大损失）。

  在完成游戏后（采用不同的需求变化而不是介绍游戏时用的需求量），学生们又被提供了另外的信息源来制定容量和库存计划。渠道中所有的公司都被提供了来自零售商的每天实际的销售数据。

  因而，制造商准确地了解到销售量的增加或减少，以及当天变化的具体数量。

  这种新的信息使学生们能迅速有效地改善其公司的库存和生产量的管理。平均库存水平大幅降低，并且生产的转移也变得更加合理，结果为整个渠道节省了可观的成本。虽然这个游戏和需求变化的假设比实际生活中简单得多，但通过共享信息来减少渠道中库存和生产成本的潜能却是实实在在的。

  问题

  １、怎样在瞬息万变的市场中，把握库存和脱销量？

  ２、正确认识信息的价值并分析共享信息有哪些益处和挑战？